ヘイコンサルティンググループ「グローバル人事」読みました

優秀人材のリテンションが日本のみ課題化されていないという話は別のところでも聞いたので、真実なのだろう。ここが焦点。仕事には仕事で報いる、が日本の哲学。で、「自ら機会をつくりだし、機会によって自らを変えよ」とくる。機会をつくる、つくれるか、つくるのも一人じゃできない。で、企業グループで協力・共同でやる。歩み寄りだよと。挑戦せよ、一方でキャリア連続は考慮するよ。先のことは見えにくい中で、未来のことについて、相互信頼で、一時はやってみろとまかせて、また節目で「ちょっと・・」とリクエストしたりとか、要は当たり前のもちつもたれつではないか。あと、論点としては、グループ企業外社会の受け止め力。社会に同じような配慮が期待できるところがあればそちらに行く。比較考量の問題になる。そのときの企業側のアドバンテージにあるのは組織記憶力。５０になっても、２０の頃、あなたはどう思っていたか、ちゃんと覚えてるよ。これはアドバンテージだと思う。そういうことも含めて内発的報酬のしくみを再帰的に理解しておくこと。あとは、志を同じくする仲間の目も重要。
そのようなアドバンがありながらも、なかなか次の仕事で報えないとき、ジョブホップとなる。
表面的な従業員満足もそれなりに重要と考えれば、内発報酬感応度が人事改革のスピードを規定する。あまり急いで立派なしくみだけ入れても意味がないのはそういうこと。競争は、言われたことだけをきちんとやる人間がそれなりに多くても、幹部の工夫次第では（短期的・局地的には）勝てるのだから。